原標題：一體管理：目標堅定不移 手段因地制宜

來源：健康報

原標題：一體管理：目標堅定不移 手段因地制宜

來源：健康報

□本報記者 高艷坤 閆龑

在緊密型城市醫療集團建設中，實現集團各成員單位的一體化管理，對于推動各單位落實功能定位、強化分工協作具有重要意義。然而，各成員單位行政層級和隸屬關系不同，一體化管理如何實現？目前，各試點地區的探索正在展開。

謹防舍本逐末

對于城市醫療集團的一體化管理，2023年初發布的《緊密型城市醫療集團建設試點工作方案》給出了指導。

在管理架構上，地市級和區級衛生健康、發展改革、財政等政府有關部門和城市醫療集團成立管理委員會，負責統籌規劃建設、投入保障、人事薪酬、績效考核等重大事項。緊密型城市醫療集團應當制定章程，明確內部議事決策機制和管理規章制度，推動醫療管理、運營管理和信息管理等方面的一體化。

不過，各地在改革推進過程中還有一些困惑。最突出的是，醫療集團內各成員單位行政層級和隸屬關系不同，相應的干部管理權限、人員身份屬性、財政投入保障等也不一樣。因此，即使形成了統一的管理架構和內部章程，也很難實現絕對的一體化管理。

“不能把手段當成目標?！眹倚l生健康委衛生發展研究中心研究員黃二丹說。他認為，建設緊密型城市醫療集團的目的是為居民提供一體化、連續性的醫療衛生服務，對各成員單位的一體化管理只是推動實現這一目標的手段。

“目標要堅定不移，手段則應因地制宜?！秉S二丹表示，應選擇性地使用手段，而不是僵化地執行。一些地區過度強調一體化管理，“好像只要實現了一體化管理就等于改革成功了，這就舍本逐末了”。

一些研究者也提出，不同醫療衛生機構之間的分工協作是確保醫療集團提供一體化醫療服務的關鍵。在分工協作基礎上構建利益共享機制是維持醫療集團內各獨立機構長期合作的必備條件，也是提升醫療集團運營效率的必然途徑。也就是說，相關管理架構和機制應服務于集團內不同醫療機構的分工協作，按需建立。

匯聚多方力量

由于緊密型城市醫療集團的一體化管理較為復雜，一些行業從業者認為，可優先考慮轄區內辦醫主體和醫療機構組成較為簡單的地區開展試點，邊積累經驗邊穩妥推進。

廣東省深圳市羅湖區是我國最早開展緊密型城市醫療集團建設的地區之一。2015年8月，羅湖區整合5家區屬醫院、23家社康機構（目前已發展為40余家）和1家研究院，在全國率先建立城市醫療集團，實行唯一法人代表管理。羅湖醫院集團院長林漢群介紹，該集團實行理事會領導下的院長負責制。理事會的理事長由區長擔任，兩名副理事長分別由業務分管副區長和區衛生健康局局長擔任，理事會擁有醫院集團發展戰略制定、總院長提名和聘用等重大事項的決策權。

同時，通過管辦分離，該集團享有人財物等方面的高度自主權。在人事管理方面，下屬醫院的院長、副院長，社康中心主任、副主任全部由醫院集團院長提名。在此基礎上，集團對各成員單位資源進行深化整合，結合各類機構的功能定位，構建起覆蓋全生命周期的服務體系。

羅湖區之所以能實現較為徹底的去行政化、管辦分開和政事分開，使羅湖醫院集團獲得充分的自主權，前提是成員單位全部為區屬或區內街道辦醫療機構。但在許多地區，醫療集團成員單位跨越街道、區、市或更多行政層級。

以青島市市南區醫療健康集團為例，集團的絕大部分成員單位為區屬單位和隸屬于街道的社區衛生服務中心，但牽頭醫院——青島大學附屬醫院是一家省屬綜合性三級甲等醫院。在這種情況下，成員單位的人、財、物等實質管理權限如何梳理清楚？在集團內部堅持協同發展的基礎上，就需要在管理架構上多做研究，通過機制建設融合各方力量找到管理的“最大公約數”，協同推進城市醫療集團建設。

青島市市南區的破解之道是建立三層管理架構。成立市南區城市醫療健康集團管委會，由區委、區政府主要領導和青島大學附屬醫院黨委書記共同擔任管委會主任，負責制定支持醫療健康集團建設運營政策清單及考核評價指標體系，擁有重大事項的決策權；由牽頭醫院分管院長任總院長，集團擁有運營管理、人員招聘、職稱評聘、績效分配、財務管理、物資管理等自主權。

此外，醫療健康集團成立中間管理層——醫療健康集團理事會，會長由市南區衛生健康局局長擔任。理事會的任務是重點做好醫療健康集團的發展規劃，明確集團內部議事決策機制，明確牽頭醫院與其他成員單位及協同單位的功能定位、責任、權利和義務，建立利益共享機制等。集團的院長和書記由管委會任命，集團的副院長由理事會任命，集團內部機構和業務科室的主任由集團決策任命。

“這么做的意義在于兼顧舉辦方、牽頭方、管理方的管理關系，明確管理權責，把各方力量融合在一起，不斷尋找和磨合最有利于醫療集團發展的有效管理模式?！蓖蹊≌f。

堅持因地制宜

緊密型城市醫療集團在人財物等方面不強調絕對的一體化管理，那么“緊密”的度應該如何把握？黃二丹認為，關鍵是看能否提升基層醫療衛生機構的服務能力和積極性，進而為集團高效運轉賦能。

河南省南陽市在市區規劃了3個緊密型城市醫療集團。按照“七不變、七統一”（名稱、性質、法人資格、職責任務、人員編制、政府投入、優惠政策七不變，行政、人員、藥械、信息、績效、財務、業務管理七統一）原則，推進集團管理一體化運行。

南陽市第二人民醫院副院長楊軍介紹，以該院為牽頭單位的城市醫療集團正在探索開展人財物等方面的統一管理。在人員管理方面，城市醫療集團成立后，首先對各成員單位進行人事凍結，后續非專業技術人員一個不進，急需的專業人員由集團統一專職專項招聘。在財務管理方面，因有的成員單位歷史負債率高，集團沒有能力兜底，所以不對各單位財務進行統一管理，而是成立全面預算管理委員會，成員單位5000元以上大額支出需要提前上報醫療集團審核批準方可執行。

此外，醫療集團主動參與基層醫療衛生機構基本公共衛生服務的管理和考核。一方面，通過強化培訓提升基層服務能力；另一方面，借助信息系統的智能識別、自動錄入等功能，提升相關服務的規范性和真實性。同時，醫療集團內二、三級醫院的醫生整合后編隊加入家庭醫生簽約服務團隊。兩年多來，基層醫療衛生機構的診療量、住院量和業務收入穩步提升。

北京市朝陽區規劃建設了4個緊密型城市醫療集團，在4家牽頭醫院中，一家是朝陽區屬醫院，一家是國家衛生健康委直屬醫院，兩家是大學附屬醫院。該區嘗試通過促進人員的流動，保證醫療衛生服務的連續性和一體化。如，由牽頭醫院向部分社區衛生服務中心派駐在職專家擔任主管醫療的責任主任，作為牽頭醫院與基層醫療衛生機構的“中間人”，協調轉診、進修、業務指導等各項工作。

在上海市閔行區，去年6月，復旦大學附屬上海市第五人民醫院和上海市閔行區中心醫院牽頭成立南、北兩大醫療集團。閔行區衛生健康委主任杭文權介紹，為有效推動集團一體化管理，閔行區制定了干部選拔交流工作方案，派駐牽頭醫院管理干部至社區衛生服務中心擔任主要領導，推動各項試點工作開展。方案明確，交流干部不轉移工資關系，基本工資、國家和上海市規定津貼補貼由牽頭醫院核定；績效工資經區衛生健康委考核后，由社區衛生服務中心予以核定；單位繳納部分社會保險、住房公積金等福利待遇由社區核定。目前，共有3家社區衛生服務中心的主要領導由牽頭醫院科級干部擔任。

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